Nadzieja nie jest strategią(!)

Co zrobić, żeby spór nie niszczył biznesu?

Kiedy spór gospodarczy trafia do sądu, obie strony już przegrały. Niestety. Każda ze stron traci Partnera biznesowego albo istniejącą relację, a do tego staje się stroną wieloletniego, generującego koszty, skostniałego postępowania sądowego, którego wyniku nie jest w stanie przewidzieć. Czy oznacza to, że przedsiębiorcy skazani są na wybór pomiędzy pełnym niedoskonałości postępowaniem sądowym a arbitrażem, który choć dla wielu pozostaje „tajemniczy”, to jednak jest szybki i profesjonalny? Nie, ponieważ trzeba raczej zastanowić się, czym tak właściwie jest dla firmy spór i czy przedsiębiorcy i prawnicy właściwie go identyfikują i aranżują. Zmiana optyki w tym przedmiocie jest bezwzględnie konieczna.

Podstawowym błędem w postrzeganiu sporów jest ich oddzielanie od działalności firmy.

Przedsiębiorcy, do momentu eskalacji konfliktu, najczęściej starają się radzić sobie z nim sami (względnie z pomocą wewnętrznych prawników), prowadząc negocjacje oraz wymieniając maile i pisma. Nie wdrażają przemyślanej strategii dla sporu. Dopiero jeżeli ich starania zawiodą, zwracają się do wyspecjalizowanych w sporach prawników. Ale to nie jest właściwy scenariusz. Brak strategii.

Ryzyko powstania sporu jest elementem każdego procesu biznesowego i to ono – nie sam spór – powinno znaleźć się w centrum uwagi przedsiębiorcy. Spór z tej perspektywy to bardzo często ani nie przypadek ani nie wina drugiej strony – ale wynik błędów popełnionych w zarządzaniu. Ryzyko to należy regularnie monitorować poprzez pryzmat kluczowych zmiennych (charakter relacji z drugą stroną, specyfika kontraktu, przebieg współpracy, raporty z wykonań, itd.), a w razie konieczności zmniejszać odpowiednio dobranymi narzędziami. W Kancelarii GESSEL od lat praktyką jest na przykład wykonywanie procesowych „crash testów” w odniesieniu umów – na długo przed ich podpisaniem przez strony. W ten sposób optymalizujemy zarządzanie poszczególnymi etapami realizacji projektu w każdym stadium ewentualnego konfliktu.

„Wczesne wykrywanie” jest kluczowe, ponieważ jedynie przed eskalacją konfliktu możliwe są działania w dowolnych, różnych kierunkach – kształtowanie relacji, kierowanie komunikacją, pozyskiwanie przyszłych dowodów, poszerzanie zakresu współpracy, modyfikacja procesu, jego opcji i strategii. Nawet przecież improwizacja, aby była udana, wymaga perfekcyjnego przygotowania. Przygotowanie każdego z elementów jest kluczowe, jeśli myślimy poważnie o każdym z etapów dochodzenia do tego rozwiązania, które uważamy za istotne. Sukces podejmowanych działań jest determinowany ilością poświęconego im czasu. Kto pierwszy dostrzeże istotę potencjalnego sporu, posiada ogromną przewagę – może nie tylko doprowadzić do tego, aby realny spór nie powstał, ale także przygotować się, wyprzedzić działania biznesowego partnera. Taka strategia pozwala także na zebranie wiarygodnych i skutecznych materiałów, dowodów, ekspertyz, dokumentów. Wszystkiego, co zniechęci do realnego sporu lub zapewni wygraną, jeśli ze względu na uwarunkowania spór wystąpi.

Spór w zgodzie z ekonomią

Zarządzanie sporem – jak każdym procesem gospodarczym – przebiegać musi w kierunku zgodnym z założonymi na każdym etapie celami. Nie zawsze kluczowe będzie utrzymanie relacji. Kiedy tej nie da się uratować, istotniejsza będzie kontrola treści komunikacji „trwałej” lub budowa pozycji w przyszłym otwartym konflikcie. Dlatego precyzyjne określenie celów oraz wdrożenie wszystkich koniecznych narzędzi zarządzania, jak choćby np. analiza SWOT czy wskaźniki KPI, przynoszą korzyści i pozwalają na właściwe ukierunkowanie działań.

Model ten jest przy tym po prostu ekonomicznie opłacalny. W przypadku „klasycznego” sporu sądowego firma jedynie wydaje pieniądze procesując się o to, co jej się należy lub prowadzi spór broniąc się przed roszczeniem przeciwnika. W takiej formule nie ma pola rozwoju, czyli miejsca na jakiekolwiek dodatkowe korzyści. Zupełnie inaczej jest w fazie przedeskalacyjnej sporu. Tu środki są raczej inwestowane, wspomagając rozwój działalności, wzmacniając relacje lub choćby poprawiając argumentację i dostępne dowody, co z kolei przekłada się bardzo mocno (i jest w istocie realnie konieczne i nieodzowne) na silniejszą pozycję i oszczędności w procesie.

Prawnik do „zadań specjalnych”.
Spodziewaj się niespodziewanego!

Dla świadczenia obsługi procesowej w tak rozumianym formacie obsługi sporu wykształcenie prawnicze to za mało. Konieczne jest połączenie w swojej praktyce wiedzy prawniczej, ekonomicznej i psychologicznej z doświadczeniem i znajomością procesów biznesowych oraz możliwości wykorzystania prawa w praktyce, jako narzędzia biznesowego, nie „sztuki dla sztuki”. Dopiero umiejętna kompilacja tych elementów pozwala na wyjście poza schemat „wezwanie do zapłaty – pozew – wyrok – apelacja – kasacja”, co w praktyce oznacza umawianie niemożliwych do umówienia spotkań, negocjowanie niemożliwych do uzgodnienia porozumień i osiąganie dla Klienta możliwie najlepszych rezultatów. Specyfika ta jest szczególnie widoczna w tzw. „special cases” – sprawach pilnych, nieszablonowych, o szczególnie istotnym znaczeniu dla Klienta, wymagających maksymalnego zaangażowania i natychmiastowego działania. W sprawach tego typu wieloletnie oczekiwanie na wyrok sądu niemal zawsze jest wykluczone, a każdy dzień sporu grozi utratą płynności, kontraktu, znacznymi kosztami lub pogorszeniem kluczowej relacji biznesowej. W tych sprawach jedynie od kunsztu i doświadczenia prawnika zależy, czy konflikt uda się przekuć na istotny dla Klienta sukces. Prawdziwą sztuką jest stosować ten sam standard staranności we wszystkich prowadzonych sprawach. W ten sposób można właśnie spodziewać się niespodziewanego.