Co zrobić, żeby spór nie niszczył biznesu?

Kiedy spór gospodarczy trafia do sądu, obie strony już przegrały. Niestety. Każda ze stron traci Partnera biznesowego albo istniejącą relację, a do tego staje się stroną wieloletniego, generującego koszty, skostniałego postępowania sądowego, którego wyniku nie jest w stanie przewidzieć. Czy oznacza to, że przedsiębiorcy skazani są na wybór pomiędzy pełnym niedoskonałości postępowaniem sądowym a arbitrażem, który choć dla wielu pozostaje „tajemniczy", to jednak jest szybki i profesjonalny? Nie, ponieważ trzeba raczej zastanowić się, czym tak właściwie jest dla firmy spór i czy przedsiębiorcy i prawnicy właściwie go identyfikują i aranżują. Zmiana optyki w tym przedmiocie jest bezwzględnie konieczna.

Podstawowym błędem w postrzeganiu sporów jest ich oddzielanie od działalności firmy.

Przedsiębiorcy, do momentu eskalacji konfliktu, najczęściej starają się radzić sobie z nim sami (względnie z pomocą wewnętrznych prawników), prowadząc negocjacje oraz wymieniając maile i pisma. Nie wdrażają przemyślanej strategii dla sporu. Dopiero jeżeli ich starania zawiodą, zwracają się do wyspecjalizowanych w sporach prawników. Ale to nie jest właściwy scenariusz. Brak strategii.

Ryzyko powstania sporu jest elementem każdego procesu biznesowego i to ono - nie sam spór - powinno znaleźć się w centrum uwagi przedsiębiorcy. Spór z tej perspektywy to bardzo często ani nie przypadek ani nie wina drugiej strony - ale wynik błędów popełnionych w zarządzaniu. Ryzyko to należy regularnie monitorować poprzez pryzmat kluczowych zmiennych (charakter relacji z drugą stroną, specyfika kontraktu, przebieg współpracy, raporty z wykonań, itd.), a w razie konieczności zmniejszać odpowiednio dobranymi narzędziami. W Kancelarii GESSEL od lat praktyką jest na przykład wykonywanie procesowych „crash testów" w odniesieniu umów - na długo przed ich podpisaniem przez strony. W ten sposób optymalizujemy zarządzanie poszczególnymi etapami realizacji projektu w każdym stadium ewentualnego konfliktu.

„Wczesne wykrywanie" jest kluczowe, ponieważ jedynie przed eskalacją konfliktu możliwe są działania w dowolnych, różnych kierunkach - kształtowanie relacji, kierowanie komunikacją, pozyskiwanie przyszłych dowodów, poszerzanie zakresu współpracy, modyfikacja procesu, jego opcji i strategii. Nawet przecież improwizacja, aby była udana, wymaga perfekcyjnego przygotowania. Przygotowanie każdego z elementów jest kluczowe, jeśli myślimy poważnie o każdym z etapów dochodzenia do tego rozwiązania, które uważamy za istotne. Sukces podejmowanych działań jest determinowany ilością poświęconego im czasu. Kto pierwszy dostrzeże istotę potencjalnego sporu, posiada ogromną przewagę - może nie tylko doprowadzić do tego, aby realny spór nie powstał, ale także przygotować się, wyprzedzić działania biznesowego partnera. Taka strategia pozwala także na zebranie wiarygodnych i skutecznych materiałów, dowodów, ekspertyz, dokumentów. Wszystkiego, co zniechęci do realnego sporu lub zapewni wygraną, jeśli ze względu na uwarunkowania spór wystąpi.

Spór w zgodzie z ekonomią

Zarządzanie sporem - jak każdym procesem gospodarczym - przebiegać musi w kierunku zgodnym z założonymi na każdym etapie celami. Nie zawsze kluczowe będzie utrzymanie relacji. Kiedy tej nie da się uratować, istotniejsza będzie kontrola treści komunikacji „trwałej" lub budowa pozycji w przyszłym otwartym konflikcie. Dlatego precyzyjne określenie celów oraz wdrożenie wszystkich koniecznych narzędzi zarządzania, jak choćby np. analiza SWOT czy wskaźniki KPI, przynoszą korzyści i pozwalają na właściwe ukierunkowanie działań.

Model ten jest przy tym po prostu ekonomicznie opłacalny. W przypadku „klasycznego" sporu sądowego firma jedynie wydaje pieniądze procesując się o to, co jej się należy lub prowadzi spór broniąc się przed roszczeniem przeciwnika. W takiej formule nie ma pola rozwoju, czyli miejsca na jakiekolwiek dodatkowe korzyści. Zupełnie inaczej jest w fazie przedeskalacyjnej sporu. Tu środki są raczej inwestowane, wspomagając rozwój działalności, wzmacniając relacje lub choćby poprawiając argumentację i dostępne dowody, co z kolei przekłada się bardzo mocno (i jest w istocie realnie konieczne i nieodzowne) na silniejszą pozycję i oszczędności w procesie.

Prawnik do „zadań specjalnych".
Spodziewaj się niespodziewanego!

Dla świadczenia obsługi procesowej w tak rozumianym formacie obsługi sporu wykształcenie prawnicze to za mało. Konieczne jest połączenie w swojej praktyce wiedzy prawniczej, ekonomicznej i psychologicznej z doświadczeniem i znajomością procesów biznesowych oraz możliwości wykorzystania prawa w praktyce, jako narzędzia biznesowego, nie „sztuki dla sztuki". Dopiero umiejętna kompilacja tych elementów pozwala na wyjście poza schemat „wezwanie do zapłaty - pozew - wyrok - apelacja - kasacja", co w praktyce oznacza umawianie niemożliwych do umówienia spotkań, negocjowanie niemożliwych do uzgodnienia porozumień i osiąganie dla Klienta możliwie najlepszych rezultatów. Specyfika ta jest szczególnie widoczna w tzw. „special cases" - sprawach pilnych, nieszablonowych, o szczególnie istotnym znaczeniu dla Klienta, wymagających maksymalnego zaangażowania i natychmiastowego działania. W sprawach tego typu wieloletnie oczekiwanie na wyrok sądu niemal zawsze jest wykluczone, a każdy dzień sporu grozi utratą płynności, kontraktu, znacznymi kosztami lub pogorszeniem kluczowej relacji biznesowej. W tych sprawach jedynie od kunsztu i doświadczenia prawnika zależy, czy konflikt uda się przekuć na istotny dla Klienta sukces. Prawdziwą sztuką jest stosować ten sam standard staranności we wszystkich prowadzonych sprawach. W ten sposób można właśnie spodziewać się niespodziewanego.